国企供应链业务要增长，别盲目学厦门三剑客，最好先照镜子，再动好脑子，找对路子！

现在，很多地方国企供应链公司一上来就想着对标世界500强超大型供应链巨头：厦门象屿、厦门国贸、厦门建发等，但其实这条路并不好走。厦门三剑客的成功并非偶然，它们有着独特的资源禀赋和条件，而这些条件对大多数国企来说并不具备。盲目模仿不仅可能浪费资源，还可能让企业迷失方向。

一、先来看看厦门三剑客的成功靠什么？

厦门三剑客的成功，离不开以下几个关键因素：

1、全产业链服务模式：以厦门象屿为例，它通过构建“屿链通”数字供应链服务平台，实现了从单点服务到综合服务再到全产业链服务的模式升级。这种模式不仅提高了效率，还让企业在产业链上下游具备了强大的竞争力。

2、强大的物流网络：厦门象屿构建了“公、铁、水、仓”为核心的物流服务体系，业务覆盖全国34个省级行政区，还延伸至100多个国家。

3、区位和政策优势：厦门作为沿海城市，拥有得天独厚的区位优势和政策支持，这为三剑客的国际化发展提供了得天独厚的条件。

4、长期积累的资源禀赋：厦门三剑客的成功并非一朝一夕，而是经过几十年的积累和打磨。比如，厦门建发从2004年到2022年，供应链业务从百亿增长到8000亿，这种增长的背后是体系化建设和长期市场深耕带来的硕果。

二、地方国企盲目学厦门三剑客行不通

从上面来看，厦门三剑客的成功模式并不适合所有国企。原因在于：

1、资源禀赋不同：厦门三剑客依托于强大的物流网络、国际化布局和政策支持，而大多数地方国企在这些方面并不具备优势。

2、市场化薪酬和人才机制的差距：厦门三剑客的高管薪酬市场化程度高，而大多数国企在这方面存在明显短板，难以吸引和留住高端人才。

3、业务模式的复杂性：厦门三剑客的供应链模式是经过几十年的打磨迭代才形成的，而国企在短时间内很难复制这种复杂的体系。

因此，我们建议地方国企供应链公司不要一上来就对标厦门三剑客。还有就是因为供应链业务大都涉及贸易、融资等领域，风险相对较高，对于从业人员的专业背景要求较高。

而前几年各地国资委给地方国企下达的营收指标比较重，一些国企领导看到今天有人搞煤炭起量了他就来搞煤炭，看别人搞钢铁挣钱了他就来搞钢铁，这个是很要不得的。

首先要搞清楚，你自身的资源、资质、集团主业及支持力度等在哪里，还要明晰供应链业务的增长方向有哪些、转型升级路径有哪些，人云亦云是最要命的。

三、国企供应链业务的正确打开方式

不同背景的地方国企成立供应链公司或贸易公司，往往具有比较浓厚的任务色彩，我们一般名字就能看出来政府希望他是干什么的。

比如：城投、交投、港投、铁投、水投.....那么主要责任才是他们的主业领域，但是现在很多国企受到KPI压力，往往就出现了什么容易起量就做什么品类，一会煤炭、一会钢材、一会农产品、一会成品油......抓到什么就做什么，这样其实不对，每个品类都有不同的雷点和坑，需要深耕多年才容易驾驭好。

而国企要想在供应链业务上实现突破、有新的增长，关键在于先看清自己有什么资源禀赋，再找到适合自己的对标案例。

1、城投背景的供应链公司：这类企业可以对标地方性供应链公司，比如一些专注于本地基础设施建设的供应链企业，通过整合本地资源，提供定制化的供应链服务。

2、金控背景的供应链公司：可以学习供应链金融平台，比如一些专注于金融赋能的供应链企业，通过金融服务为上下游企业解决资金难题。

3、产投背景的供应链公司：可以借鉴产业链整合模式，比如一些专注于新能源、制造业等领域的供应链企业，通过深度介入产业链上下游，提升整体竞争力。

4、水投和铁投背景的供应链公司：可以参考物流和港口企业，比如一些专注于物流网络建设的供应链企业，通过优化物流体系，提升供应链效率。

四、既要又要还要下，国企供应链公司如何转型升级？

在既要合规，又要低风险，还要有利润等高质量发展要求下，国内资深产业互联网专家黄老师建议，国企供应链公司应对“不可能三角”，有8种常见的路径可以选择：

路径1.退出之路：央企从2023年起开始整改，逐步退出非主业的供应链贸易业务。部分省市的省属国企供应链公司也选择退出此类业务，但整体数量较少。

路径2.观望之路：在一些省市，监管要求相对宽松，部分企业对政策重视不足，依然延续原有业务模式，“接着奏乐接着舞”，处于观望状态，并未认真整改。这部分企业数量较少，但未来可能面临更大的合规风险。

路径3.歪路斜路：一些国企试图通过包装，通过“形式”证明“实质”，例如在仓库货位系统上做文章，甚至有公司专门为此推出相关服务。这种做法显然是不可取的，走歪路终将导致严重问题。

在面对合规压力和业务转型的挑战时，摆烂和走歪路显然都不是明智的选择。事实上，大部分国企供应链公司选择了正路，按照合规要求积极转型。这些国企可以通过以下两种模式实现突破，摆脱“合规-全额法-无风险”的不可能三角约束。

第一种模式是进行供应链业务模式升级：许多国企选择在原有供应链业务的基础上进行优化和升级；通过引入数字化技术、提升物流管理水平、优化业务流程等方式，增强业务的真实性和合规性，同时提高运营效率和盈利能力。

第二种模式是围绕本省市特色产业集群，为本地产业发展提供生产性服务：通过与产业集群内的上下游企业深度合作，整合资源，打造更具竞争力的供应链生态，从而在合规的前提下实现业务的可持续发展——这种模式不仅有助于企业突破传统业务的局限，还能更好地服务地方经济。

第一种模式下的3条正路：从资金驱动到综合服务方向升级

这个模式下有3个路径值得推荐：

路径4.物贸一体化之路：根据现有业务，按图（产业地图）索骥，深度切入物流服务，实现物贸一体化

在全额法核算下，企业对货物的控制权是关键要素，而物流服务则是实现这一控制权的重要手段。物流费用的承担不仅是合规要求，更是企业增强业务稳定性和盈利能力的战略选择。对于大宗商品供应链服务而言，物流环节的深度布局具有重要意义。具体策略如下：

(1)关键物流节点的仓储布局

通过收购或新建的方式，在关键物流节点布局仓储设施，实现对货物的全程把控。这种“仓贸一体化”模式不仅能确保货物的流转符合合规要求，还能通过仓储服务创造新的收入来源，进一步提升供应链的稳定性和盈利能力。这类案例很多，整合过去的物流园区进行改造，提供综合集成服务，资金+仓储+检测+配送+协同备库等服务；或者根据过去自己做的电厂业务，往上游发运站发展，租站台，包铁路线等方式；

(2)发展网络货运服务

通过搭建网络货运平台，企业不仅可以加强对货物运输过程的控制，还能将货运服务纳入整体营业收入。这种模式不仅符合合规要求，还能通过整合物流资源、优化运输效率，为企业带来新的利润增长点，同时提升供应链的协同效应。

通过以上两种方式，企业能够将物流服务与供应链贸易深度融合，实现“物贸一体化”，从而在合规框架下提升业务竞争力和盈利能力。

路径5.虚拟工厂之路：沿产业链上下延展，围绕生产制造企业搭建“虚拟工厂”

目前，多数国企供应链公司集中在大宗商品的原料端，但随着原料端毛利率不断下滑，企业开始向下游工业品制造领域拓展，探索“虚拟工厂”模式。

通过委托加工或双购销模式，企业能够打通从大宗商品流通到工业品制造的服务链路，实现产业链的延伸和价值提升。

这部分模式不是新创的，在2024年就已经有很多国企供应链公司围绕本地龙头企业开展虚拟工厂服务模式。

路径6.科技集成平台之路：投入科技创新，发展产业链供应链集成服务平台

应用数字化科技，通过搭建供应链集成服务平台，构建一个端到端的供应链服务网络体系，这个模式多见于上游资源端大型国企下属平台公司。某些省市资源端企业的数字化科技平台，通过科技平台为客户降本增效，进而合规增收。

第二种模式下的2条正路：围绕当地特色产业集群进行深度转型之路，发展区域供应链集成平台或者产业互联网平台

国企供应链公司，不管是城投、水投、交投、铁投等投资类公司，还是金融资产运营公司都面临一个问题就是：自己的主业是什么？

作为地方政府的国企供应链公司，主业要从硬件投资转化为软发展，即为本地产业发展提供深度服务。对于本地产业集群是不是该服务，该如何服务？

国企供应链公司从今年年初的茫然到积极探索，以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。眼睛不再向外看，而是作为本地国企，优先服务本地。这个路径上也有两条路：一个是区域供应链集成服务平台，一个是产业互联网模式。

路径7.区域供应链集成服务平台之路：发展区域供应链集成服务平台

区域供应链集成服务平台，国企供应链公司需要明确自身在本地产业集群中的角色，通过服务本地主流产业，构建本地现代化产业体系。湖北的实践表明，通过搭建供应链平台，企业可以更好地汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链。例如：湖北联投“联链通”平台、山东冠之链等。

路径8.产业互联网之路：产业集群+产业互联网深度融合模式

近年来，产业互联网平台的发展受到国家和地方政府的高度重视，相关政策文件不断出台，推动其成为传统产业转型升级的重要抓手。过去，产业互联网多由民营企业探索，但受制于资本和资信问题，发展逐渐进入瓶颈。

从2024年开始，越来越多的国企供应链公司加入到产业互联网平台的建设中来，为行业发展注入了新的活力。

产业互联网通过数字化技术赋能传统产业，构建“产业大脑”，实现生产过程的智能化和协同化，有效提升产业集群的协同效率和创新能力。全国有2000多个不同规模的产业集群，这些集群普遍面临内卷化挑战。产业互联网平台为这些产业集群提供了转型升级的路径，通过优化资源配置、提升生产效率和推动差异化发展，帮助产业集群突破瓶颈。

产业互联网平台的核心在于通过数字化技术实现传统产业的智能化升级。具体而言，平台通过以下方式赋能产业集群：

●构建“产业大脑”：整合产业链上下游数据，实现生产、销售、物流、金融等环节的互联互通。

●优化排产与供应链管理：通过人工智能、大数据等技术，实现精准排产和供应链优化，提升生产效率。

●推动差异化发展：通过平台赋能，帮助中小企业实现个性化生产和定制化服务，摆脱同质化竞争。

●促进生态协同：构建产业集群内的协同生态，推动产业链上下游企业之间的资源共享和能力互补

这个模式的案例去年也有很多，比如浠水蛋品产业互联网平台是国联股份和浠水国资的合作产物。

总结

总得来说，国企供应链业务的发展，不能简单地模仿厦门三剑客，而是要结合自身的资源禀赋，找到适合自己的发展路径。只有看清自己有什么，才能在供应链领域找到属于自己的位置，实现真正的转型升级。

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