调研揭秘：国企供应链公司当前的风控升级，实则是“伪升级”，跟战略与发展明显脱节

当前，融资性贸易风险频发，且大宗业务下行压力大，国企供应链公司出风险的概率的可能性会增加。加上“十不准”、“处分条例”等政策出台，各地国企供应链公司深刻体会到：要想合规开展供应链业务，且降低出风险可能性，升级风险管理是唯一出路。

为了解当前国企在供应链服务行业的风险管理现状，2025年4月起，万联网发起了一个行业调研。

在万联网首席风险管理实战张洪江、首席供应链业务法律风控专家张春艳、首席产业互联网专家黄贵生、中仓登数据服务有限公司副总裁邓洁等专家大咖的支持下，我们从战略平衡、组织建设、制度与文化、标准规范、团队能力、全流程风控等方面设计了系列问题，面向我们服务过的上千家国企供应链公司高管，开展问卷调研与客户访谈，分析国企供应链公司风险管理的总体现状与痛点，并根据调研数据编制《供应链业务风控体系建设指南》1.0。

《供应链业务风控体系建设指南》已于2025年5月13日在万联网主办的2025国企供应链风控在线论坛上正式发布，旨在帮助供应链公司明晰供应链业务风控体系建设的构建思路，想领取完整版《风控指南》的朋友，转发此文章至朋友圈，联系万联网客服李女士19168536275，即可免费领取。

而在《风控指南》中，前言部分的供应链业务风控体系建设的调研结果，经分析得出以下结论：

结论一：2025年，国企供应链公司业绩普遍承压

自2025年4月起，万联网通过开展问卷调研与客户访谈，调查了一批国企供应链公司在风险管理层面的现状与痛点。

从调研结果来看，66.29%的受访者表示：今年营收业绩压力非常大，需要新的模式、新的打法。仅11.24%的受访者表示：今年营收业绩压力小，集团以利润或其他考核为重；22.47%的受访者表示：营收业绩压力适中，在原有模式上努力即可达成。

国企供应链公司的业绩压力巨大的原因可能来自于多方面的因素，包括经济下行与需求不足、同行竞争、社会与政治要求、监管加强、风控水平等各方面的因素。

结论二：国企的风险意识明显提升，不会为了业绩而降低风控要求

在进一步分析风控方面的因素对营收业绩的影响时，那些前面选择了“今年营收业绩压力非常大”的受访者，在被问及“面临市场竞争时，是否会通过降低风控要求来获取业务机会”时：

61.02%的受访者表示：会提高要求，风险是第一位的，尤其当前经济下行时期。

35.59%的受访者表示：会降低，因为风控要匹配公司业务战略，会提高风险容忍度，但风险会控制在可接受范围内。

3.38%的受访者表示：不调整，现有管理水平足够支撑业务竞争。

以上调研结果表明：随着近几年《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》、《国有企业管理人员处分条例》等政策的发布，大多数国企供应链公司也在提升自己的风险管理意识，并且意识到：即使利润较低，但当前时期实现营收增长，本就是一种“高收益”，高收益必定伴随着高风险，必须把风险管理放在第一位，不能因为业绩压力而降低风控要求，反而是提高风控要求。

结论三：当下国企所谓的“风控升级”，更多是伪升级，与战略和发展明显脱节

但是我们发现，当受访者选择了“今年营收业绩压力非常大”且选择了“提高风控要求”时，其公司出现的业务与风控矛盾，会比选择了“降低风控要求”公司的矛盾突出性整整翻了一倍。

具体表现如：业务人员与风控人员争论不断，公说公有理婆说婆有理；有一些可能也是安全的业务，现在也不敢做了，导致业绩压力巨大；为了完成业绩不得不绕开风控......

这说明：如果风控意识与风控要求的提升与公司的发展战略是脱节的，那么这种风控升级是不可持续的。

在我们访谈的国企客户中，已经出现了一些乱象：有的国企供应链集团由于风控管得太严，在影响了子公司业绩后，又陷入了不得不放松要求的被动囧境。这就是当前很多供应链公司业绩压力和风控压力都很大的原因。从调查数据来看，78.65%的受访者表示：集团希望对子公司业务风险做穿透式管理，但是如何保障子公司的业务效率，还没有很好的思路。

不能把业务与风控隔离开、各管各的，而是需要建立全面风险管理体系，以实现业务与风控的平衡。以为全面风险管理体系管理的只是风险，其实不对，这也是大多数企业对全面风险管理的误解。

另外，所有受访者中有62.92%认为公司的业务与风控矛盾突出，这个数据也体现出：业务与风控矛盾突出是一个很普遍的现象。

结论四：国企降低风控要求，也没法实现业务与风控的平衡，至少需要做好四项工作

在选择了“营收业绩压力非常大且会降低风控要求”的受访者中，66%的受访者仍表示“存在业务与风控矛盾突出的问题”。这里就有一个问题，就是为什么公司在降低了风控要求后，依然平衡不了业务与风控？

78.57%的受访者认为主要原因之一是：能力方面的因素，业务人员缺乏一些基本的应有的风险识别能力或者风控人员不懂行、没有深入了解业务。即：能力不足导致有心无力。

71.43%的受访者认为主要原因之一是：权责分配与考核方面的因素，如业务人员对风险的责任过轻或者风控人员绩效考核与公司业绩战略不匹配等。即：制度与文化问题导致立场不一致。

57.14%的受访者认为主要原因之一是：没有提前定好规则，标准不明晰/不合理/不统一导致公说公有理婆说婆有理。即：标准规范没有提前统一、明晰。

42.85%的受访者认为主要原因之一是：审批人员比较依赖财务分析、抵押担保等，没有别的抓手。即：产品/模式没体现出供应链业务与金融业务的本质区别。

可见，为了支撑公司业绩发展与战略目标的实现，主动平衡业绩与安全的意识是很好的，但这也对国企的风控能力提出了更高的要求，风控工作也将面临更大的挑战，至少需要在制度与文化建设、标准规范、能力提升、模式与产品升级等方面做大量的工作。

其中，有42.85%的受访者认为业务与风控矛盾突出的主要原因之一是：审批人员比较依赖财务分析、抵押担保等，没有别的抓手。

这个比例看起来不高，但我们认为这个比例应该更低才对，因为供应链业务（风控）与金融业务（风控）的本质区别，应该很深入人心才对。

这可能体现出部分国企供应链公司对又快又精准地把握客户信用风险、把握货物有关（权属、品质、价格）的风险并没有太多的信心，所以可能还是跟能力、制度、标准有关，下文将主要围绕制度、标准、能力方面展开分析。

结论五：国企供应链公司在风险管理制度与标准体系上缺失严重

进一步分析，国企供应链公司在风险管理制度与文化、标准、能力等各个层面，到底需要做好哪些工作？

我们在对受访者的管理制度或标准规范进行调研时发现，国企在业务管理、合同管理、印章管理这三方面是做得比较好的，但在客户管理、商务管理、物流/仓储/货权管理、品质管理、价格管理等方面的管理漏洞是比较突出的。

客户管理的漏洞体现出大多数国企供应链公司在客户的全流程动态信用风险管理等方面存在很大的漏洞——近年来，大型国企供应链公司踩雷大客户，以及部分供应链公司踩雷老客户的风险案例并不在少数。

从岗位设置上来看，商务岗、物流/仓储/货权管理岗、品质管理岗、价格管理岗等关键岗位严重缺失，这就更别提专人专岗了。除此之外，对应的管理制度或标准规范也是严重缺失的。在大量供应链业务风险事件中，我们发现，问题出现最多的不是在事前准入评估环节，而是在事中的运营管控环节——观点引自万联网首席供应链业务法律风控专家张春艳。

例如，国企供应链业务员从接单到跟单全程包办，为了能完成业绩目标，不少业务员即使发现了风险苗头，也容易选择“先缓缓”，不及时汇报风险，导致错失风控的良机，这种现象在不少风险案件中是常见的。为规避此类风险，国企供应链公司必须加强运营管理，尽可能做到专人专岗。

又如与 货物有关的系列管理（权属、品质、价格等），一货多押/卖，仓管员被买通、上下游串通等现象十多年来屡见不鲜，不乏几十亿、几百亿甚至上千亿的事件，如2012年的上海钢贸事件，近几年的佛山铝锭案等。这些岗位与制度至今仍没有被足够重视，也体现出供应链公司对于背对背转嫁风险、货物直发，以及对国企交易对手或国企仓储运输服务商或其他第三方的过度信任，没有深刻理解到当前时期这样做会将自己的命运放在别人手上。

风险管理不能过于依赖强主体信用与合同，相信别人不如相信自己。

还有做好价格管理和品质管理，应该是国企从事大宗供应链贸易的核心竞争力来源，也是风险高发的领域，但国企在这方面有明显缺失。每家大宗供应链公司都应建立自己的定价模型，别家的模型、公共的指数只能作为参考——观点引自万联网首席产业互联网专家、大宗供应链业务专家黄贵生。

结论六：国企供应链的风控部门大量精力放在审批与监控风险上，管理水平仍处于基础阶段

除了一些缺失的岗位与制度，从国企供应链公司的风控部门的工作情况来看，我们发现也有明显的问题。

46.07%的受访者表示：审批项目是日常主要、重点工作。

33.71%的受访者表示：跟踪业务的执行、关注异常信息是日常主要、重点工作。

只有19.1%的受访者表示：研究业务、设计产品与风控标准是日常主要、重点工作。

这里至少暴露出了两大问题：

第一，国企供应链公司在制度与文化层面，没有形成全员风控的体系，风控依旧只是风控部门的事，而没有上升到公司全员的层面。

第二，国企供应链公司在标准规范上，没有形成清晰、统一的规则，风控部门在审批业务时，容易一事一议。

这是一种比较基础层次的风险管理水平。而风控部门真正合理的工作比例应是：50%的工作在研究业务、设计产品与风控标准，20%的工作在审批项目，20%的工作在跟踪业务的执行、关注异常，10%的工作在培养和提升公司全员的风控能力——观点引自万联网首席全面风险管理实战专家、原世界500强集团首席风控官张洪江。

而要建成这种比例的风控体系，可以分阶段去逐步实施。但务必记住核心的管理思维，风控部门要背业绩指标≠风控部门要背业务部门的指标、干业务部门的工作。业务部门要背风险管理的指标≠业务部门要背风控部门的指标、做风控部门的事情——观点引自万联网首席全面风险管理实战专家、原世界500强集团首席风控官张洪江。

结论七：团队能力成为国企做好风控的最大制约因素，除了管理的平衡外，全流程风控也是核心

如前述，认为业务与风控矛盾突出主要原因之一是能力方面因素的受访者是最多的，占78.57%。

同时，也根据我们长期的交流与观察，我们发现国企供应链公司在用人方面，一方面不会轻易外包或合资，另一方面，国企想招聘有经验的人才也着实不易，所以主要依赖的是体系内的老员工或刚入行的新员工。事实上，79.18%的受访对象在用人策略上会选择内部培养为主。而这些员工在专业能力上都需要时间去沉淀，在当前巨大的业绩压力、风控压力下，国企供应链公司急需形成一个高质量的、可持续的学习机制，快速培养内部团队。而且这种机制不能是遇到问题才学习，而是需要坚持长期主义，尤其要形成案例学习、沙盘演练及业务复盘等方面的团队提升机制，否则寸步难行——观点引自万联网首席产业互联网专家、大宗供应链业务专家黄贵生，也引自万联网首席全面风险管理实战专家、原世界500强集团首席风控官张洪江。

而在大家关注的核心问题层面，51.69%的受访者表示：特别关注如何做好集团与各子公司及各部门的权责与考核设计，确保全员风控有效落实。这个问题是管理层对于平衡风控与业务的问题，前面已分析，在此不再赘述。

除此之外，83.15%的受访者表示：特别关注事前如何能高效地判断业务能不能做、怎样才能做，让以前不敢做的现在敢做、以前不会做的现在会做，更漂亮地完成业绩，包含尽调、评估评级、方案设计、授信等。

67.42%的受访者表示：特别关注如何确保事中业务执行过程工作扎实、不藏风险，如做好日常盘库，做好货权管控，确保按时保质保量交付，防范价格风险等。

57.3%的受访者表示：特别关注如何动态、及时、自动预警风险，提前发现潜在风险。

综合来看，这也体现出了国企供应链公司在能力建设方面有待提高，大家更为关注事前和事中的风控工作，尤其在事前工作方面，大家特别关注业务与风控的平衡。而在事中方面，大家也深刻意识到了做好事中运营与动态风控的重要性。

结论八：国企供应链在事中管理线上化与客商管理的精细化层面，急需提升

最后是数字化层面的调研，我们从调研结果来看，35.96%没有任何信息化，也就意味着当前国企在效率与精度上可能大大制约业绩与风控的提升。只有不到30%的受访者表示：已经实现业务执行过程的线上化。从综合数据来看，也侧面体现出了大部分国企存在重事前、轻事中的重大问题，一旦出现风险，运营过程的数据、单据、证据会有严重缺失，正当权益得不到法院支持，或者坏账都核销不了，更别提基于大数据与模型进行风险动态预警了（只有11.24%的受访者有模型）。

另外，国企供应链公司在客商管理精细化层面也比较弱，线上化和智能化都急需提升。

总而言之，数字化的基础工作是要把业务全流程的管理以及客户管理做到精细化。

光了解问题还不够，更重要的是找到平衡好业绩与风控的路径，构建 全面风险管理体系，夯实安全发展底线，同时支撑业务高效高质量开展。

为此，2025年5月22-23日，我们将联合3位专家老师—— 原世界500强首席风控官&全面风险管理实战专家张老师、拥有20年大宗供应链企业经营经验&国内资深产业互联网专家黄老师、 拥有17年供应链风控实务经验&原怡亚通风控总监&现任德和衡律所合伙人张老师，在成都举办第四期《新形势下国企供应链公司如何通过调整风控策略支撑业务高质量发展实操课》，诚邀您与团队共同报名~

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