国企供应链公司的8条路径及其特征解析【回顾2024展望2025】

前言：2024年，在合规、风控、营收多重压力下，很多国企供应链公司根据自身禀赋做出了选择、踏上新的发展之路。在给数百家国企供应链公司提供服务的过程中，我们发现有8种常见的选择/路径：退出之路、观望之路、歪路斜路、物贸一体化之路、虚拟工厂之路、科技集成平台之路、区域供应链集成服务平台之路、产业互联网之路。这些路径到底有什么特点？2025年工作重心首先应该放在哪里？本文希望给大家一些参考与启发。

作者简介：黄贵生 万联网首席产业互联网专家

l 国内产业互联网及供应链金融资深专家，在多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁

l 20多年来一直在大宗供应链集成服务、制造业产业互联网等领域探索实践。

l 在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验。

l 打造过若干案例：十多年前已主导构建了国内大宗煤炭产业互联网平台“东煤交易”，并陆续打造出贸易龙头转型产业互联网平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等若干案例。

一、2024年多数国企供应链公司收入的下滑30%-70%不等

2024年，对于国企供应链公司而言，合规（合规下的全额法）无疑是贯穿全年的核心工作主题。2023年12月国务院国资委发布了《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（国资发财评规[2023]74号），明确提出“十不准”要求，对虚假贸易行为采取严厉态度，一经发现将对直接责任人严肃追责。2024年6月，又出台了《国有企业管理人员处分条例》（国令第781号），进一步强化了对国企经营行为的规范。

在政策的推动下，从董事长到普通员工，从风控、财务到业务部门，国企供应链公司都在全力推进合规工作。然而，这一过程也带来了明显的业务收入压力。2024年，多数国企供应链公司收入下滑严重，下滑幅度从30%到70%不等。大幅下滑主要集中在2023年依赖原地货转业务的公司，这类业务因存在虚假贸易风险而受到重点整治。

在过去十多年间，民营贸易商因难以从银行获得授信支持，而大宗商品行业又属于资金密集型领域，这种矛盾促使国企供应链公司成为重要的资金解决方案提供者。一批大宗商品国企供应链公司抓住机遇，实现了几何级增长，营业收入轻松突破百亿。然而，随着经济环境从供给过剩转变为需求不足，大宗商品的毛利率大幅下降，行业风险显著增加。在此背景下，国资委“十不准”政策的出台显得尤为及时。该政策旨在矫正国企供应链公司的发展模式，促使其更健康、更积极地发挥价值。然而，在原有的资金驱动业务逻辑下，国企供应链公司面临着“合规-全额法-无风险”的不可能三角困境。具体而言，合规要求导致部分业务无法按全额法记账，收入规模大幅缩水；而要实现全额法记账，则需承担更高的物流管控成本和市场风险。这种矛盾使得国企供应链公司在业务转型和风险控制之间面临巨大挑战。

二、国企供应链公司应对合规压力常见的8种方法及值得推荐的5种路径

在去年给数百家国企供应链公司提供服务的过程中，我们发现，未来应对“不可能三角”，国企供应链公司有8种常见的选择/路径。

路径1.退出之路：央企从2023年起开始整改，逐步退出非主业的供应链贸易业务。部分省市的省属国企供应链公司也选择退出此类业务，但整体数量较少。

路径2.观望之路：在一些省市，监管要求相对宽松，部分企业对政策重视不足，依然延续原有业务模式，“接着奏乐接着舞”，处于观望状态，并未认真整改。这部分企业数量较少，但未来可能面临更大的合规风险。

路径3.歪路斜路：一些企业试图通过包装，通过“形式”证明“实质”，例如在仓库货位系统上做文章，甚至有公司专门为此推出相关服务。这种做法显然是不可取的，走歪路终将导致严重问题。

在面对合规压力和业务转型的挑战时，摆烂和走歪路显然都不是明智的选择。事实上，大部分国企供应链公司选择了正路，按照合规要求积极转型。这些企业主要通过以下两种模式实现突破，摆脱“合规-全额法-无风险”的不可能三角约束。

第一种模式是进行供应链业务模式升级：许多企业选择在原有供应链业务的基础上进行优化和升级；通过引入数字化技术、提升物流管理水平、优化业务流程等方式，增强业务的真实性和合规性，同时提高运营效率和盈利能力。

第二种模式是围绕本省市特色产业集群，为本地产业发展提供生产性服务：通过与产业集群内的上下游企业深度合作，整合资源，打造更具竞争力的供应链生态，从而在合规的前提下实现业务的可持续发展——这种模式不仅有助于企业突破传统业务的局限，还能更好地服务地方经济。

（一）第一种模式下的3条正路:从资金驱动到综合服务方向升级

这个模式下有3个路径值得推荐：

路径4.物贸一体化之路：根据现有业务，“按图（产业地图）索骥”深度切入物流服务，实现物贸一体化

在全额法核算下，企业对货物的控制权是关键要素，而物流服务则是实现这一控制权的重要手段。物流费用的承担不仅是合规要求，更是企业增强业务稳定性和盈利能力的战略选择。对于大宗商品供应链服务而言，物流环节的深度布局具有重要意义。

具体策略如下：

(1) 关键物流节点的仓储布局

通过收购或新建的方式，在关键物流节点布局仓储设施，实现对货物的全程把控。这种“仓贸一体化”模式不仅能确保货物的流转符合合规要求，还能通过仓储服务创造新的收入来源，进一步提升供应链的稳定性和盈利能力。这类案例很多，整合过去的物流园区进行改造，提供综合集成服务，资金+仓储+检测+配送+协同备库等服务；或者根据过去自己做的电厂业务，往上游发运站发展，租站台，包铁路线等方式；

(2) 发展网络货运服务

通过搭建网络货运平台，企业不仅可以加强对货物运输过程的控制，还能将货运服务纳入整体营业收入。这种模式不仅符合合规要求，还能通过整合物流资源、优化运输效率，为企业带来新的利润增长点，同时提升供应链的协同效应。

通过以上两种方式，企业能够将物流服务与供应链贸易深度融合，实现“物贸一体化”，从而在合规框架下提升业务竞争力和盈利能力。

路径5.虚拟工厂之路：沿产业链上下延展，围绕生产制造企业搭建“虚拟工厂”

目前，多数国企供应链公司集中在大宗商品的原料端，但随着原料端毛利率不断下滑，企业开始向下游工业品制造领域拓展，探索“虚拟工厂”模式。通过委托加工或双购销模式，企业能够打通从大宗商品流通到工业品制造的服务链路，实现产业链的延伸和价值提升。

具体优势如下：

l 双购销模式增加业务收入，通过同时开展原材料采购和工业品销售业务，企业能够增加业务收入，优化收入结构，提升整体盈利能力。

l 深耕熟悉领域，围绕熟悉的品类向下游延伸，企业能够更好地利用自身在原材料领域的经验和资源，降低进入新领域的风险，同时提升对产业链的掌控力。

l 合规且贴近生产需求，通过围绕生产制造企业提供采销服务，企业能够确保业务的合规性，避免因业务两端均在外部而导致的风险。这种模式不仅符合政策要求，还能增强企业与生产制造企业的合作黏性。

l 提升产业链协同效应，通过搭建“虚拟工厂”模式，企业能够整合产业链上下游资源，优化生产流程，提升产业链的整体效率和竞争力。

这部分模式不是新创，不过2024年很多国企供应链公司围绕本地龙头企业开展虚拟工厂服务模式。

路径6.科技集成平台之路：投入科技创新，发展产业链供应链集成服务平台

应用数字化科技，通过搭建供应链集成服务平台，构建一个端到端的供应链服务网络体系，这个模式多见于上游资源端大型国企下属平台公司。某些省市资源端企业的数字化科技平台，通过科技平台为客户降本增效，进而合规增收。

（二）第二种模式下的2条正路：围绕当地特色产业集群进行深度转型之路，发展区域供应链集成平台或者产业互联网平台

国企供应链公司，不管是城投、水投、交投、铁投等投资类公司还是金融资产运营公司都面临一个问题？自己的主业是什么？作为地方政府的国企供应链公司，主业要从硬件投资转化为软发展，即为本地产业发展提供深度服务。对于本地产业集群是不是该服务，该如何服务？国企供应链公司从今年年初的茫然到积极探索，以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。眼睛不再向外看，而是作为本地国企，优先服务本地。 这个路径上也有两条路：一个是区域供应链集成服务平台，一个是产业互联网模式

路径7.区域供应链集成服务平台之路，发展区域供应链集成服务平台

区域供应链集成服务平台，国企供应链公司需要明确自身在本地产业集群中的角色，通过服务本地主流产业，构建本地现代化产业体系。湖北的实践表明，通过搭建供应链平台，企业可以更好地汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链。例如：湖北联投“联链通”平台；山东冠之链等。

有几个特点：

l 数字化赋能与平台建设，国企供应链公司应利用数字化技术，搭建具有公共性、开放性、普惠性和共享性特征的供应链平台，提升服务效率和竞争力。湖北通过建设四大公共底座——供应链物流公共信息平台、国际贸易数字化平台、供应链金融公共服务平台和科创供应链平台，构建了数字化“天网”、物流“地网”、供应链“金网”和贸易“商网”，推动生产要素市场化配置。

l 推动产业融合与升级，通过供应链平台的建设，国企供应链公司可以促进制造业与现代服务业的融合，推动数字经济与实体经济的深度结合。

l 政策支持与生态构建，湖北通过政策引导，支持供应链平台的建设与运营，推动产业集群发展。支持提供特色供应链服务的平台，鼓励围绕原材料采购、产品销售、融资对接等环节，为上下游企业提供全产业链服务。推动金融机构对供应链整体的信用支持，降低中小企业融资成本。

路径8.产业互联网之路，产业集群+产业互联网深度融合模式

近年来，产业互联网平台的发展受到国家和地方政府的高度重视，相关政策文件不断出台，推动其成为传统产业转型升级的重要抓手。过去，产业互联网多由民营企业探索，但受制于资本和资信问题，发展逐渐进入瓶颈。从2024年开始，越来越多的国企供应链公司加入到产业互联网平台的建设中来，为行业发展注入了新的活力。

产业互联网通过数字化技术赋能传统产业，构建“产业大脑”，实现生产过程的智能化和协同化，有效提升产业集群的协同效率和创新能力。全国有2000多个不同规模的产业集群，这些集群普遍面临“内卷化”挑战，如同质化竞争、附加值低等问题。产业互联网平台为这些产业集群提供了转型升级的路径，通过优化资源配置、提升生产效率和推动差异化发展，帮助产业集群突破瓶颈。

产业互联网平台的核心在于通过数字化技术实现传统产业的智能化升级。具体而言，平台通过以下方式赋能产业集群：

l 构建“产业大脑”：整合产业链上下游数据，实现生产、销售、物流、金融等环节的互联互通。

l 优化排产与供应链管理：通过人工智能、大数据等技术，实现精准排产和供应链优化，提升生产效率。

l 推动差异化发展：通过平台赋能，帮助中小企业实现个性化生产和定制化服务，摆脱同质化竞争。

l 促进生态协同：构建产业集群内的协同生态，推动产业链上下游企业之间的资源共享和能力互补

这个模式的案例今年也有很多，比如浠水蛋品产业互联网平台是国联股份和浠水国资的合作产物。

（三）小结：发展的三大核心

除了上述8条路径外，还有协同出海、产业投资等路径。不管哪种路径，归纳起来，国企供应链公司在正路上的探索体现在三大变化上：

l 业务范围：从全国性业务转向本地业务，聚焦本地特色产业集群。

l 客群转变：将客户群体从贸易商转变为制造企业。

l 服务模式：从传统垫资服务转变为生产性供应链集成服务

三、转型需要有序推进，2025年工作重点是什么？

（一）转型过程中也迎来了很多新的问题

2024年，国企供应链公司在“十不准”政策的指导下，经历了从合规整改到业务转型的深刻变革。政策的收紧使得企业更加注重业务的真实性和商业模式转型，同时也推动了供应链的数字化转型。然而，转型过程中也迎来了许多新的问题：

l 大宗商品价格下跌：为了在合规前提下维持收入，企业不得不增加交易量，但量大意味着风险更大。

l 进入陌生品类：仓促之下进入其他不熟悉的品类，导致运营风险放大。

l 包场（厂）模式：为了合规，企业进入包场（厂）模式，这种模式虽然有优点，但也带来了新的管控风险、品质风险等。

l 涉足物流运营：进入物流运营这一陌生领域，同样面临着新的挑战和风险。

（二）转型无法一蹴而就，首先必须做好的是强化风控，在风险可控的基本要求下找增量

基于2024年的模式转型，展望2025年，国企供应链公司的核心工作首先要从“合规”转向“风控”。风险管理将成为供应链公司发展的首要评估要素，去年我们服务过的很多国企供应链公司都有同样的深刻体会：原来的风控实在太薄弱了，如果不夯实风控，量做得越大越让人睡不着觉。并且，有不少企业已经出现了风险。以下是在2025年应当落实的重点工作：

l 构建全面的风控体系 企业需要基于新的商业模式，构建全面的风控体系。包括建立专业的风控团队、制定详细的流程制度、开发风控模型等，以确保风险管理贯穿业务的各个环节。

l 优化商业模式 根据不同的商业模式设计针对性的风控策略。例如，在大宗商品贸易中，重点关注货权管理和非标仓单交易的风险；在产业互联网平台模式下，通过数字化手段实现供应链的透明化和智能化。

l 强化数字化赋能 数字化技术将在风控和业务管理中发挥关键作用。通过大数据、人工智能等技术，企业可以实现风险的实时监控和预警，提升管理效能。同时，数字化平台能够将合规要求嵌入业务流程，确保业务操作的规范性。

l 促进业务与风控的协同发展 企业需要解决业务与风控之间的矛盾，避免风控成为业务发展的阻碍。通过优化内部协同机制，企业可以实现风控与业务的良性互动，确保风控支持业务开展，同时业务发展符合风控要求。

l 应对系统性风险与市场波动 在大宗商品市场下行周期和系统性风险的背景下，企业需要通过科学的市场分析和风险预警机制，提前布局，优化业务结构，以应对市场波动。

2025年，预祝国企供应链公司乘风破浪，开启高质量增长之路！