@所有国企领导：风险管理部门才不是成本消耗部门，而是公司的价值利润中心、安全盾

在国企供应链江湖里摸爬滚打这些年，我们发现不少国企供应链公司都把风险管理部门当成了成本黑洞，觉得就是花钱请人来挑刺，没啥实际赚钱本事。

但今天我要跟大家说，这个观念大错特错！

风险管理部门绝不是成本消耗部门，而是价值利润中心，这也是我们风控课堂上一位拥有20多年大中型集团风控实战经验的原世界500强集团首席风控官张老师的原话。

那为啥这么说呢？今天我们就来好好掰扯掰扯。

一、风险管理部门不仅是业务的安全盾，还是公司的价值利润中心

想象一下，供应链就像一辆在复杂路况下高速行驶的车，各种风险就是路上的坑坑洼洼、以及突然窜出来的障碍物。而风险管理部门就像经验丰富的刹车手，关键时刻能把车稳稳停住，避免重大事故。

就拿我们之前接触到的一家市属国企来说，这家国企供应链公司计划大批量垫资采购一批有色金属。但由于市场行情波动大，价格起起落落，稍不注意就会被割韭菜。而此时，风险管理部门提前出手，通过深入的市场调研和数据分析，发现供应商的财务状况有点虚胖，账面上看着光鲜，实际负债率超高，随时可能面临资金链断裂的情况。要是按照常规操作签了合同、付了款，一旦供应商出事，货款就可能打水漂，那损失的可都是实打实的国有资产啊，同时领导高管还要被追责...

但风控部门给公司提前预警了，于是公司及时调整了采购策略，换了个更为靠谱的供应商，虽然过程是麻烦了点，但避免了潜在的巨大损失。

从这个角度看，风险管理部门帮公司省下的这笔钱，不就相当于创造了利润吗？成本没有白白流走，利润也保住了。

二、风险管理部门是业务部门的撑腰杆，让不敢做的业务大胆干

很多供应链业务，业务部门想做、想赚那笔钱，但风险太高，不敢轻易下手。这时候，风险管理部门就像撑腰杆，通过专业评估和风控措施，帮业务部门把那些看起来很“悬”的业务稳稳拿下，成功实现利润转化。

比如说，我们在课堂上接触到的有一家国企供应链公司，瞅准了一个跨境供应链项目，但涉及多国法规、汇率波动、物流复杂等诸多风险，业务部门直呼头疼，不敢轻易接单。风险管理部门主动介入，对项目进行全面风险剖析，从各国法规差异到汇率波动区间，再到物流的每个环节，都做了细致分析。然后，制定了一套针对性强的风控方案，比如引入专业法律团队应对法规问题，采用金融工具锁定汇率风险，与优质国际物流公司合作保障运输安全等。有了风险管理部门的这根撑腰杆，业务部门信心倍增，顺利开展项目，不仅拿下大单赚得营收规模，还有不少的利润收益。

你说，这要是没风险管理部门，业务部门哪敢大胆干？

三、风险管理部门是业务的商机挖掘机，深度研究挖出“金矿”

风险管理部门日常对公司开展的供应链品类行业进行深度研究（如煤炭、有色金属、农产品等），这可不是在瞎忙活，而是在帮助业务部门挖出别人发现不了的商机，妥妥的金矿挖掘机。

比如，有家做化工原材料供应链的国企，风险管理部门在跟踪研究行业趋势时发现，随着新能源产业崛起，某种小众化工原料需求大涨，但市场供应还没完全跟上，价格走势有上涨潜力。他们赶紧把这一信息反馈给业务部门，并协助对潜在供应商和客户进行排查评估，制定合理的采购和销售策略。业务部门依据这些情报和策略，提前布局，抢占市场先机，赚得第一桶金。而要是没有风险管理部门的火眼金睛，业务部门还浑然不知，哪有这额外的利润？

同时，风控部门还能在排查风险的过程中，发现那些藏在供应链流程里拖慢效率、浪费资源的绊脚石，从而推进流程优化，提高效率，促使降本增效。

比如，我们在培训过程中接触到的一家做国际物流的国企供应链公司，之前货物运输的保险环节一直是个老大难。流程繁琐，和多家保险公司对接，价格不透明，还老出纠纷。后面风险管理部门一头扎进去，把整个流程拆开剖析，发现保险方案设计不合理，很多货物被过度保险，花了冤枉钱；理赔流程也不够清晰，出了事客户等好久都拿不到赔偿，还影响了公司声誉。

于是，他们牵头重新优化流程，精准评估货物风险，和优质保险公司重新谈判合作条款，简化理赔手续。这样一来，保险成本降低了20%，理赔效率提高了一大截，客户满意度也跟着上去了。

如此一来，成本降下来，客户流失少了，后续业务订单稳稳增加，利润就这么被挖出来了。而风险管理部门在这个过程中，就是那个发现流程漏洞、把利润捞回来的关键角色。

结语

所以，别再把国企供应链公司的风险管理部门称之为成本消耗部门了。他可是实打实的“价值利润中心”，他们能从成本控制、流程优化、市场拓展等多维度为公司挖掘利润，既能帮业务部门兜底避险、撑腰壮胆，还能从中挖掘商机，助力公司实现利润增长。

朋友们，想要实现业务增长，必然要转变观念，让风险管理部门成为业务部门的黄金搭档，这样咱们国企供应链公司才能在复杂多变的市场里，走得更稳、赚得更多。

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