为了业绩瞒报风险、大单刻意拆分躲开审批、业务部掌管印章...国企集团：供应链子公司，你还有多少惊喜是朕不知道的！

在国企供应链行业快速发展的背后，隐藏着诸多乱象，这些问题让母公司集团直呼：不查不知道，一查吓一跳。

那这些乱象背后到底有啥深层次原因？集团又该怎么管好供应链子公司的风控？咱就来好好唠唠。

一、那些让集团头疼的供应链子公司乱象

1、领导决策一言堂：领导说要干啥业务，基本就定了，集体决策就是走个过场。比如，我们接触到的一家国企供应链子公司的风控高管跟我们吐槽：领导拍脑袋决定做拓展某新兴品类的供应链业务，凭着自己的经验和感觉，连市场调研都不做，结果市场根本没那么好，最后导致业务亏损巨大。

2、业务部门权力过大：业绩第一，业务部门话语权大得不行，甚至能掌控印章。尤其是前两年，不少国企供应链公司的业务部门为了冲业绩，啥合同都敢签，根本不管风险有多高，也不听风控部门的建议，出了风险就让风控背锅。

3、大单拆成小单，绕开集团审批：有的供应链公司业务团队多方联合，直接绕过审批流程。或者把大订单拆成小单，规避集团对大金额订单的严格审批。就像我们接触到的有一家供应链子公司，内部团队为了快点签合同，把一笔大订单拆成多个小订单，企图蒙混过关，结果集团发现后，风险已经难以控制了。

4、风险瞒着不上报：部分业务人员为了完成业绩，即使发现风险征兆，可一想到业绩要紧，就不会主动上报，这就导致风险越拖越大。

5、业务先做，后补审批流程：部分国企供应链公司为了完成高难度的营收业绩指标，就出现了先做业务后补审批流程的乱象。业务拿回来，通过微信群交流完就开展，没有流程规范，即使有流程规范也是先开展业务再补上的，这样审批流程形同虚设。而后期当风控人员发现有风险，想要喊停时已为时过晚了。

二、乱象背后的深层次原因分析

1、营收考核过重，主业不清晰：乱象的背后，我想离不开集团对供应链子公司的营收考核指标过重，同时也没有帮助子公司规划出清晰可行的主责主业发展之路。这就导致供应链子公司只能用简单粗放的方式完成业绩（盲目进入新品类做业务），这个产业还没吃透，就开始做另一个品类，经营不专一、人员不专业，一系列导致潜在风险增大。尤其是当集团国企旗下有多家供应链子公司时，还会存在供应链品类重复的问题，此时风险也在成倍增加。

2、管理制度不完善：缺乏完整、清晰、合理的管理制度流程规范，各部门、各关键岗位在啥情况下要操作啥，按啥标准操作...没有形成清晰的制度流程。另外，集团对于供应链子公司的管控，还存在：要么该管的没管到位，风险漏洞巨大；要么不该管的管得太多，导致供应链子公司出现不搞业绩，开始躺平的现象。

3、后台部门团队能力不足：国企对人员编制的增加与对外招募人才都比较谨慎，所以团队人员非常有限。而国企供应链子公司在开展供应链业务时，现有团队的人员没法在短期内快速了解业务，比如不少公司都会选择钢铁、煤炭、农产品、有色金属、黑色金属等品类开展业务，而每个品类的风险点都不尽相同。此时，集团委派的或从内部其他单位、部门调派的高管来管风控业务，由于不熟悉业务，很难发挥作用，还可能导致业务人员绕开他们的管理。

三、怎么找到业绩达成与风险管理间的平衡？

近期，我们联合拥有3位专家老师——20多年大中型集团风控实战经验的原世界500强集团首席风控官张老师、拥有20多年大宗实战经验的国内资深产业互联网专家黄老师，以及拥有17年供应链风控实务经验的北京德和衡律师事务所合伙人张老师，在给一些集团做发展与整改辅导时，老师们提出了以下建议，供大家参考：

1、定主责主业及新业务拓展的管理制度

（1）明确主责主业的范畴：集团要明确供应链子公司的主责主业究竟是什么，把这个标准制定出来，要求其聚焦特定产业实现高质量发展。

（2）严控新模式、新品类的开发，不能盲目拓展：就像某大型集团，在制定“十五五”规划时，就对旗下供应链子公司的主责主业重新进行了定位和梳理，让各子公司都有明确的发展方向。

2、制定完整、清晰、合理的管理制度流程规范

（1）完整的管理制度流程：比如，价格风险管理要进一步强化，建立适合自己用的价格风险模型，尤其对于大宗商品供应链贸易业务来说很关键。同时在“十不准”合规监管要求下，如何把物流管理做扎实，做到实质控货，同时可以覆盖住增加的物流管理成本，这个很关键。而这些实务细节都要体现在战略规划与管理升级中的。

（2）合理的管理制度流程：按不同业务情况的审批流程和标准定出来，做好分级分类管理。不能所有业务都走同样流程，供应链业务对效率要求高。比如：优秀的供应链集团一年要放出几百亿授信额度，而风控团队每天都要审批几个亿的订单，并且要在3小时内审完，这不仅需要标准化、数字化的支撑，还需要科学地分级分类管理业务。而目前，有的国企采取的是按金额大小来分类，还是粗糙了，应该按风险等级，低风险业务要快速审批。另外，供应链公司还要避免重复提交材料，影响效率等情况，要优化流程。

（3）清晰度高的管理制度流程：让各部门明确自己的职责，不能只认为风控是风控部门的事。由此出现了不少乱象：业务人员只管把单子签下来，在合同签署后的全流程风险管理中没有起到该有的作用（如对客户情况的动态反馈）；财务部门只管资金成本问题，资金风险则交给了风控部门；经营管理部门也不参与到前端的业务审批、客户管理中去，一是忙不过来，二是不知道什么情况下要看什么，三是缺乏专业性。而造成这样的局面，风控部门的责任也大，风控部门应该组织各个部门去协同风控，追求全员风控。

至于为啥没去组织，就是因为缺少制度性的安排、缺少顶层考虑。目前有的集团风控部门已经制定或正在制定全面风险管理办法，但是大多是“复制”别家的办法为主，还需不断完善。总而言之，如果大家认为风控只是风控部门的事情，这就是最大的误区。

3、建立人才培养机制

国企供应链公司必须要有内部培养机制，快速提升相关人员能力，否则规划与制度定下来也落地不了。对此，人力部门要重视绩效的动态纠偏，以及能力培养或者资源匹配的机制，支持相关团队完成业绩。

总之，国企供应链子公司要想实现高质量发展，集团必须重视风险管理，从制度、考核、人员培养、资源投入等多方面入手，让子公司在规范的轨道上前行，避免掉入那些让人头疼的坑。

所以，为帮助地方国企供应链公司将供应链服务做实，同时构建全面风险管理体系，防范国有资产流失，2025年5月22-23日，我们将联合3位专家老师——原世界500强首席风控官&全面风险管理实战专家张老师、原东煤交易总裁&国内资深产业互联网专家黄老师、拥有17年供应链风控实务经验&原怡亚通风控总监&现任德和衡律所合伙人张老师，在成都举办第四期《新形势下国企供应链公司如何通过调整风控策略支撑业务高质量发展实操课》，诚邀您与团队共同报名~

课上，3位老师将重点围绕：国企供应链公司怎么重新划定主责主业、怎么选品问题、集团型国企管控供应链子公司问题、业务与风控团队打架问题、团队绩效指标设计问题、全员风控与全面风险管理体系建设问题、货物直发/原地货转与合规问题、代采代销/自营买卖/出口代理业务雷点问题、规避融资性贸易问题、事前事中事后全流程关键实务问题、穿越大宗周期寻求新增长问题（价格模型/新品类/新模式）、大宗、制造业、农业、消费等领域实践案例等展开授课，并通过深度解析10大案例+若干小案例，配套系列风控实用工具模板，以答疑+研讨形式，帮助国企供应链公司以风控的强化突破业绩、合规、风险的不可能三角困局。

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