国企集团只做业务准入和授信额度审批，根本压制不住供应链子公司出风险，致使国有资产流失！

干了十几年风控，见过太多国企在供应链业务上踩坑交学费了。

今天我们就唠点实在的：国企集团要想把供应链子公司管好，让他们在做业务时少出风险、少踩坑，稳稳当当搞业务，光是管住资金是不行的，真得下大功夫。

一、集团在授信额度管理方面的懵圈困境

有些国企集团，为了管控风险，防止国有资产流失，就采取资金统借统还的方式，觉得把供应链子公司的资金管住就不会有风险。

可实际情况呢？集团往往只能管子公司的业务准入和资金回收，管不了中间的资金使用管理过程。

举个例子：有的国企供应链公司嵌入到别人的链条里面，美其名曰为了开拓一个新的市场，保障今年的业绩完成，要先进去了解市场，中间自己也不会去垫资，下游把资金百分百支付给我们，我们再支付给上游，觉得很安全。殊不知这里面有巨坑，如果给上游付了款，上游不交货，下游问中间的供应链公司要货怎么办，上游跑路了怎么办，或者上游和下游串通怎么办等等。所以只管控资金、不管控中间的资金使用过程，是意义不大的。

当然，也有部分国企集团，想得把资金管的紧一点，于是要求供应链子公司按每笔真实业务订单来申请资金额度，这搞下来，审批流程倒是严了不少，但审批速度也是慢得像蜗牛，等审批下来后订单都飞走了。

还有一点，就算国企集团这么费劲巴力去审批了，还是没法保证，审批出去的每一笔资金都能老老实实被用于业务中、这中间会不会被挪作他用......这些事情都是打问号的。

二、破局关键：用好数字化、做好事中运营、构建全面风控体系

面对这种乱麻似的难题，咱们得祭出三样法宝，那就是数字化工具、事中运营管理、构建全面风控体系。

（一）用好数字化工具，他是我们的火眼金睛

用好数字化工具真的很重要的，尤其对于集团管控供应链子公司来说，非常需要！集团要通过数字化工具，把钱的流动、货的走向、应收账款的来来回回等，整个过程都给盯得死死的，这心里才有底，才能有效地做好准入后的管理。

以前靠人工去盯着，那得多累多慢，还不容易出错。现在有了数字化，一目了然，风险一旦有小苗头，我们立马就能掐灭。

例如，浙江某省属国企搞的"三流合一"监控平台，真的值得我们去好好学习观摩：每笔订单自动触发资金冻结，货到哪GPS定位就跟到哪，应收账款到期前三天系统直接锁死付款通道。去年他们硬是靠这套系统，在钢贸业务里揪出7单虚构贸易，止损1.2个亿。这就叫数字铁笼，比派十个审计都管用。

（二）舍不得孩子套不着狼，运营管理得下血本

业务老炮儿们常挂嘴边的"接单一时爽，风控火葬场"，说的就是运营缺位的苦。前年某央企矿产品公司爆雷12亿坏账，根源就在业务员既当裁判又当运动员——从找客户、签合同到追账款一手包办了，结果上下游串通做局，虚增库存骗走大把资金。而这中间的业务员又没做好风险识别与预警，导致国有资产白白流失。

而现在精明的国企集团都开始玩特种兵作战了。广东某商贸集团搞的"铁三角"模式值得抄作业：业务线只管冲锋，商务岗盯合同条款的执行，物流管理岗确保货权有效，品控岗盯好品质检测等。去年大宗行情坐过山车，人家愣是靠这套打法把跌价损失压到行业平均水平的1/3。

所以，国企供应链公司还是得建立运营团队，专人专岗，把业务流程捋得规规矩矩，考核分得明明白白，职责界限划分得清清楚楚才行。

当然，在说到要增加商务岗、物流管理岗等，不少国企领导又很头疼，说内部没有人员编制，这么多事情要盯要干，但现实是不够人手可以支配。

要我说啊，可以跟集团领导或地方领导算一笔账：把人力成本跟潜在风险损失摆在一起算个账，看看究竟是养个运营团队的成本高，还是出风险带来的损失金额高。

其实不少做大宗业务的国企都存在这个问题，偏偏就是业务运营管理做得很弱，都是重业务准入、轻业务运营管理，在业务准入后就不管了，或者没有多余的人去管。

（三）风险管理不是挂墙制度，得渗进骨血里

这几年国资委监管政策一个接一个，再加上大宗商品市场下行周期，风险事件就跟韭菜一样，一茬接一茬。这形势逼着咱国企供应链公司，要实现业务高质量发展，风险管理必须渗进骨血里，再也不能糊弄了。

在培训过程中，我们还见过一件很离谱的事：某国企供应链公司墙上贴着八章十六节风控制度，结果业务员连客户的实控人变更了半年都不知道。为啥？因为考核还是规模论英雄，风控成了背锅部门。业务员只管接单，事后啥也不管，把风险管理丢给风控。

现在玩得转的主儿，早把风险管理拆成了零件包。就像山东某化工集团搞的"全员风控积分制"：采购员核实供应商资质能加分，财务发现资金异常流动直接拿奖金，连司机报备运输路线偏差都能计入绩效考核。更绝的是他们设置的"风险驾驶舱"，每天晨会大屏上跳着二十几个指标，哪个环节亮黄灯，分管领导当场就得说整改方案。去年国资委巡查组看了都竖大拇指，说这才叫把制度从纸上落到地上。

当然，关键还是得构建全面、全员、全流程的动态风险管理体系，把风险管理的细枝末节都镶嵌到每个岗位的工作里去，让大家都重视风控这个事，后续才能在工作中落实点滴。

结语

搞供应链风控就像炖老火汤，急不得也省不得。数字化工具是硬灶台，运营管理是真食材，全员风控是文火慢熬。三样凑齐了，才能炖出既合规又赚钱的好汤。

集团老总们要谨记，管风险不是给业务戴镣铐，是给集团买保险——现在下的本钱，将来都是真金白银的回报。

最后，在人民日报上看到这样一段话，也想送给屏幕前的兄弟们：

如果你觉得祖国不好，那你就去建设它；如果你觉得政府不好，你就去考公务员，去做官；如果你觉得人民没素质，那就从你开始，做一个高素质的公民；如果你觉得同胞愚昧无知，那就从你开始学习，并用知识改变身边的人，而不是一昧的谩骂、抱怨、逃离~

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