供应链金融很难让投资人满意？

2023年2月14日，万联网微课堂第156期由万联网高级分析师许书川做主持人，携手前国药融汇保理总经理【刘英华】做客万联网视频号直播间。在数字经济发展的过程当中，供应链金融行业同质化竞争愈加激烈，贸易毛利不断下滑，监管政策也趋向严格。对于核心企业、金融机构、科技平台来说，出路究竟在哪？本次直播，刘老师根据自身的多年企业管理和供应链金融实操经验以“2023 供应链金融 核心企业、金融机构、科技平台怎么实现差异化的发展”为主题，从供应链金融从业管理者的视角跟大家探讨了相关内容。

本期嘉宾刘英华，毕业于上海交通大学，曾在网商银行、顺丰金融、海尔金控、平安一账通等企业担任过供应链金融的高管，以及有多家央企控股的保理公司的管理经验，对供应链金融有着多年的实操的经验。

供应链金融公司现状以及挑战

2023年被称为疫情后的元年，也是我国大力发展经济的一年。一方面，供应链金融发展到现在，靠金融赚钱能够获取超额收益的年代过去了，作为供应链金融行业从业者，该何去何从？另一方面，2022年整个供应链金融的市场规模已经达到了22万亿，2023年的市场规模或会有更大幅度的增长。在这么庞大的市场规模下，供应链金融下一步破局之路在何方？

直播伊始，刘总按照自己的从业经验首先将供应链金融的从业者的公司进行了三个分类：第一类是金融科技公司，比如以京东科技、联易融、中企云链等等这些为代表的一些公司；第二类是产业系供应链金融公司，系企投资的自身成立的租赁或者保理公司，其主要目标就是实现产融协同、产业互通以及产融落地的使命。第三类是金融和类金融机构供应链金融，以银行纯粹市场化的保理或者租赁公司为代表。随后，刘总从金融科技公司、产业系供应链金融公司、金融和类金融机构这三类供应链金融从业者的维度分享了2023年应该怎么做。

现在各类供应链金融企业最大的问题，在利润增长点和想象空间有限，行业规模的天花板可见的情况下，如何赚钱（挣产业的钱？挣金融的钱？还是挣资本的钱？），如何实现利润和规模可持续增长。面对这种挑战，我们应该如何破局？这个是所有供应链金融行业从业者都在思考的。

以金融科技类的供应链公司为例，刘总称这类型的公司常做的事情主要有两大类：第一类，提供供应链金融科技解决方案，比如电子凭证业务的实施平台，以全方位的运营服务作为公司的核心竞争力（多级流转服务），但面临着不同的核心企业运营要求不同、中后台运营成本短期内难以达到指数级下降、规模效应无法带来利润的规模化增长等挑战。第二类，通过下设保理公司，协助核心企业做ABS/ABN的通道服务（低费率/销售支持/劣后支持等），其面临的挑战是通道服务市场竞争激烈，企业的资源禀对业务有直接的影响，利润增长点和想象空间有限。

针对上述这些金融科技公司现状和主流玩法，结合自身实践经验，刘总最终得出结论称金融科技公司作为一个平台型的丙方，基本都是强资源型的，这类业务基本上都是聚焦在头部企业去做一些供应链金融的实施。因此，只有强信用主体类似央国企以及主流上市公司才能实现金融科技平台连接的作用，连接资金和资产方，并配合核心企业起到运营作用。就实践来说，中小企业想做一些普惠的平台型业务其实非常困难，其难点就在于因为自身的经营特点和天生的规模劣势、管理缺陷等难以满足银行风控要求，在融资领域有所掣肘。

谈到第二类型的产业系供应链金融公司，比如央国企投资成立的租赁或者保理公司，刘总表示其着眼点和出发点基本上是服务产业产融协同的，现状以集团内业务为主，主要围绕整体的财务管理服务，做银行的补充（包括长账期业务/瑕疵业务/库存融资相关联业务等），风险管理依托于核心企业的运营管理能力；同时资金方面也依托集团融资，市场化融资要求不高，且融资成本低，定价低。

刘总认为，产业系这类供应链金融公司面临的挑战主要有以下几点：首先，如何做到跟财务公司不一样，避免同质化；第二，产业系的供应链金融公司天然承载着产业主营协同的功能，产融有效结合的业务价值点挖掘就是重中之重；第三，跟产业集团其他公司之间如何更好的去处理好关系，产融结合的价值贡献度如何评估与量化等。

比如对产业供应链金融公司而言，集团内开年会的时候就会经常被集团内其他兄弟公司诟病“你们不就是我们养着的吗？你们做了什么？”。另外，产业集团本身的业务的边界也是产业系供应链金融公司主要的业务边界，这里边其实短板也很明显，比如涉及反向保理业务就会被集团采购部门质疑收息差转嫁客户的采购成本影响他的KPI；因此，如何让股东满意，如何向兄弟公司证明自己在集团里面的产融结合的价值，跟产业之间如何更好去处理好集团内部利益关系等都是产业供应链金融公司的挑战。

第三类公司就是现在我们常说的最苦最累持有金融牌照的类金融机构，他们大都是靠赚息差营生。刘总称，随着供应链金融市场越来越成熟，第三方类金融机构面临的现状就是核心企业确权业务（比如反向保理等）竞争越来越激烈，利润空间不断被压缩下降。同时，传统产业供应链金融业务（应收账款保理/订单融资/仓单质押等等）的收益对类金融机构来讲已到达天花板。在整个市场的息差在逐渐降低的情况下，因此类金融企业必须想办法进入到以供应链为主的场景金融区，如以供应链核心企业为营销渠道主体来展业，向普惠类场景金融转型（比如小微类普惠业务）。

随后，刘总谈到了类金融机构面临的挑战：第一，如何规模化。和传统对公业务相比，向普惠类场景金融转型的类金融机构供应链金融的规模和利润得到了有效提升。但是类金融公司产品大部分基于税票贷底层逻辑，产品设计和客户需求之间存在偏差，因此刘总认为如何去规模化就是面临的第一个挑战。第二，如何平衡风险和收益之间的关系。对于普惠场景，核心企业不参与风险闭环，因此类金融企业对行业的理解和渗透度直接影响了风险管理能力（包括主体信用风险、渠道风险、贷后监管风险等等）。结合过往的从业经验，刘总总结称做场景供应链金融面临的一个最大的问题就是如何控制风险，如何创新产品。

转型方向及可实施性思考

对于金融科技公司、产业系供应链金融公司、类金融机构这三类企业面临的挑战，我们应该如何破局？围绕这一块，刘总结合理论和实操的案例，也谈到了一些应对措施思考，简要总结如下：

1、针对金融科技企业现状和挑战：第一，增加科技含量；通过新技术解决运营效率和成本问题，不断扩大运营边界和运营能力，比如通过区块链技术来做电子货币跨境支付，境内多级流转开始向跨境来延伸等。第二，向数据服务公司的转型（数据资产交易等）；作为科技平台公司，能否在数据资产这一方面发挥一定的金融科技的价值，这是针对金融科技公司的破局的一点重要思考。

2、针对产业系供应链金融公司，破局点就是要解决产业过程中“让供应商更好的为我供货，让销售更好的去帮我卖货”的这个问题。解决这个问题的关键在于：（1）供应链和供应链金融的深度融合（比如订单融资、库存/货押融资等）；（2）应收资产管理协同。（3）集团考核的整体协同。

3、针对类金融机构/第三方持牌公司，破局的点在于适当的做一些产品创新和突破，比如把投行类产品和债权类产品结合在一起，即通过产业投行，投贷联动模式（或者是风险债权）来获得超额的增值收益，从而解决利润率不足这个问题。

如何实现差异化发展？

除了分享供应链金融企业的现状和挑战，以及从业者如何破局等干货内容，刘总在直播的下半场和主持人许书川从核心企业、金融机构、科技平台这三个视角就经营上面的一些问题也进行了探讨。

现在的做供应链金融的公司面临的问题，一方面是竞争的问题，另一方面是客户需求日益多样个性化的问题。那么，各类企业他们之间如何实现差异化发展呢？在互动环节，刘总对主持人的一些提问进行了回答，简要摘录部分如下：

1、银行本身也是金融科技公司，作为第三方的金融科技公司，如何和银行竞争？

刘总：银行的对于信用风险的管理能力永远是强于类金融机构，强于任何第三方的。银行有很多的针对主体信用的数据加工能力和管理能力，但是在供应链金融场景中，它却缺少贸易交易的数据，毕竟其对产业还缺乏一定的了解。在这种情况下，作为第三方的金融科技公司，要想在和银行竞争中取得相应优势，就得把场景端的数据价值给挖透。

在供应链企业中，信用作为链条中的一环是由两部分组成：一部分是传统的主体信用，对此银行有完备的一套风险控制管理体系。另外一部分是交易信用，对此金融科技公司则拥有比银行更强的管理能力。因此，回归到数据服务的角度，金融科技公司更多要做的就是通过交易数据在授信阶段来实现授信价值和重要的贷后监管价值。

2、产业系供应链金融公司在往一些没确权之前的环节去展业时，风险也是摆在那的。对此，如何判断这种风险？您有没有什么经验，或者说以前有没有踩过坑？

刘总：这个问题咱们从上游跟下游一起来看。首先，上游方面比如订单融资就是产业系公司针对主体信用相对没那么完备的供应商来为其提供现款现货帮他来做融资。在谋求外部资金支持的过程中，这一块其实我们最终要的就是通过内部管理流程的可视化，把集团的采购的内控流程、生产的质量管控流程想办法以金融机构能理解方式量化出来，用资产表现的方式展示出来，通过这种方式来撬动杠杆。其次，下游方面的业务最重要一点其实就是要保证核心企业能够发货，一定要把核心企业销售的内审内控流程摸透，保证内审内控管理流程的可量化可视化。同理，做经销商融资的时候也一定要了解经销商整个市场销货情况、商品常规的周转率以及核心企业对经销商的市场评估和评级管理等，把这些东西作为核心企业的配套量化。

3、从金融机构的视角来说，它核心还是深入到产业里面去做产品的创新或者说风控的创新，比如投贷联动就是这个逻辑。那么，金融机构该如何去了解产业，阻碍他深入到产业中去的因素是什么？这种问题应该怎么解决，请您分享一下。

刘总：投贷联动需要深入到产业，这方面类金融机构可能会比金融机构更容易一点，这里边涉及的其实就是治理机制问题。比如，股加债的产品创新对于一些非银机构来讲就是股东授权这么简单，但对于银行来说这就涉及对公信贷部和投行部两个跨部门，最终利益分配等也都不一样，天然存在很多阻力。所以很多时候，面临着一个产品创新不是银行没有能力，不是大家想不起来，而是在机制上意味着跨界融合，大家在投产比和整个利润分配上很难达到一致。总之，投贷联动要让大家在投产比和整个的利润分配上达成一致，就需要在合作模式上创新，而这里面最核心的一点是大家要突破自身的边界去形成一个合力，大家共同去努力去破局。

小结

直播尾声，刘总针对观众互动提问比如“国药融汇保理的产品矩阵以及具体的一些创新的探索”“怎么才能找到企业的第二增长曲线，如何去平衡这个过程中的收益和投入？”从产业维度来讲平台型企业都希望能够有一个可持续长期的发展空间，这个路径该怎么走？““供应链金融是否真的会实现去中心化？”“供应链管理公司和保险公司怎么合作？”“小贷公司受注册资本金的限制不能直接进行融资，该如何扩大资金端？”“投贷联动是否有案例可分享？”“在产业供应链金融中，核心企业是否存在可转换性和非唯一性？”等问题进行了交流和探讨，分析分享了很多信息量爆炸的干货。

最后，正如主持人万联网分析师许书川所言：我们常说做企业如果方向对了，但是如果节奏把握不对，在发展的过程中就会因为一些经营上踏错节奏而踩到坑。这里核心是要迭代，迭代是一个很难的事情。第一步要做什么，第二步要做什么，第三步要做什么，一个是要有方向，刘总在上半场给了很多方向指引；另一个是要找到最少必做事项、借力并自动化，这是经营层面的问题。关于经营，怎么兼顾短期长期是很难的事情，尤其是转型时期，还涉及到旧的体系和新的体系的过度问题。总之，做供应链金融要长期主义，但是投资人等不及！没点情怀和底子，还是别搞供应链金融的好。

来源：万联网   文/毛莉