做自营买卖业务时，国企供应链公司最易碰到的5大高危雷区与破解之术，守住“钱袋子”！

万联网 , donna , 2025-02-10 , 浏览:818

01、真实案例敲响警钟：850万退税损失背后的“合规陷阱”

（一）案例回顾

2024年，某供应链公司因“名为自营、实为代理”的出口业务被税务稽查，不仅追缴退税款335万元，还因垫付的850万元退税款无法追回陷入诉讼泥潭。法院最终认定，该公司与个人签订的代理协议因“恶意串通损害国家利益”无效，双方各担50%责任。

这一案例暴露出国企在自营买卖中常见的政策风险：表面合规，实质踩雷。

（二）核心教训

1、政策红线不可越：根据国税发〔2006〕24号文，以自营名义代理出口的业务不得申报退税，一旦被定性为“假自营、真代理”，不仅面临税务处罚，合同效力也将被否定。

2、合同约定≠免责金牌：即便合同中约定“退税风险由委托方承担”，但因业务实质违法，供应链公司仍需承担连带责任。

02、自营买卖五大“高危雷区”与破解之道

（一）风险1：政策合规风险

1、典型场景：为追求业务量，与个人或资质不全企业合作，通过“购销合同+代理协议”模式虚构自营贸易。忽略外综服政策（如国家税务总局2017年35号公告），误以代理人身份直接申领退税。

2、防控手段：1）业务模式二选一：要么完全自营（采购、销售、担责一体化），要么严格按外综服政策仅代办退税，退税款直退生产企业。2）定期合规体检：邀请税务、法律专家对业务流程“把脉”，重点关注合同条款与业务实质是否匹配。

（二）风险2：交易对手信用风险

1、血泪案例：1）某国企与供应商签订长期采购协议，后因供应商伪造仓单重复质押，导致货物“一女多嫁”，损失超2亿元。 2）大连机床通过虚构3500台设备采购合同，骗取金融机构6亿元融资，暴露供应链金融中的“虚假贸易”陷阱。

2、防控手段：1）穿透式尽调：不仅查企业资质，更要通过实地走访、上下游交叉验证等方式核实贸易真实性。2）动态信用管理：建立供应商“红黄绿灯”评级体系，对高风险客户要求预付款担保或信用证。

（三）风险3：合同履约风险

1、典型案例：1）某服装企业因采购合同未明确质量条款，供应商以次充好导致大规模退货，品牌声誉受损。2）A公司因合同未约定汇率波动分摊机制，进口原材料成本骤增20%，吞噬全年利润。

2、关键条款设计：1）四必写：质量检验标准、违约责任、不可抗力处理、争议解决方式。2）价格联动机制：大宗商品交易需加入“基准价+浮动区间”条款，对冲市场波动。

（四）风险4：市场波动风险

1、真实教训：1）某电子企业过度依赖单一原材料供应地，因地缘政治导致断供，生产线停摆3个月。2）2023年铜价暴涨50%，未做套期保值的电缆企业亏损超亿元。

2、应对策略：1）多元化采购：至少选择3家以上供应商，分散地域和渠道风险。2）金融工具对冲：对大宗商品采用期货套保，锁定成本；对汇率波动使用远期结售汇。

（五）风险5：内部管理漏洞风险

1、惊心数据：1）某国企因采购权限集中，个别员工收受回扣超千万元，导致采购成本虚高30%。2）“专网通信案”中，10余家上市公司因内控缺失卷入隋田力主导的千亿融资骗局。

2、堵漏三招：1）分权制衡：采购、质检、财务三权分立，杜绝“一人说了算”。2）数字化监控：引入区块链技术实现合同、物流、资金流“三流合一”，自动预警异常交易。3）廉洁联防：与供应商签订《反商业贿赂协议》，设立内部举报奖励基金。

03、破局之道：从“被动防守”到“主动御险”

（一）业务模式重构

1、对高风险的代理业务“做减法”，聚焦真正可控的自营赛道。

2、探索“供应链+金融+科技”新模式，通过数据赋能降低信息不对称。

（二）风控体系升级

1、建立“事前尽调+事中监控+事后复盘”全流程风控机制，参考银行信贷审批标准。

2、定期开展“压力测试”，模拟极端市场环境下的风险承受能力。

（三）人才梯队建设

1、设立专职风控总监，直接向董事会汇报，打破“业务绑架风控”困局。

2、引入“风险准备金”制度，将风控绩效与团队奖金挂钩。

04、结语：风险不可怕，无知才是最大隐患

国企供应链公司想要在自营买卖中行稳致远，必须认清一个现实：风险不会消失，但可以通过科学管理转化为竞争优势。

从某供应链公司850万学费到专网通信案千亿暴雷，无数案例证明：唯有将风控植入企业基因，才能穿越周期，实现高质量发展。

对于供应链公司而言，不同的业务模式下，如代采代销业务、自营买卖业务、出口业务等，需要注意的风险都不尽相同。里面涉及到的坑也不一样，具体我们该如何做好防范呢？还有强监管下，我们要怎么规避掉进别人设计的融资性贸易的坑里面？合同怎么签？货物怎么控制？......

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2、大企业暴雷不断，类似江苏德龙破产，几大供应链公司都踩雷，能给我们哪些警醒与启示？

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4、集团如何有效管控子公司业务风险？每笔业务都要集团批？一管就死、一放就乱？怎么风险隔离？

5、国企借力民企代运营时如何做好风险管理？

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