90%国企供应链公司还在事后灭火？构建这套全面风险管理体系，让风控/法务/财务/物流等各部门帮着业务部一起冲业绩

在国企改革深化与监管趋严下，国企供应链公司既要完成业绩增长目标，又要守住合规底线。传统的“业务冲锋、风控断后”模式已无法适应此需求，必须构建“全员参与、全流程嵌入、全方位覆盖”的风险管理体系，方可匹配业务高质量发展的内在需求。

今天我们将结合行业标杆案例，从权责划分、考核设计两方面，给大家提供一些构建全面风险管理体系的落地思路参考。

一、权责划分：明确三道防线+双向责任，打破部门壁垒

（一）业务部门：从执行者升级为第一责任人

业务是风险的主要来源，也是风险管控的第一道防线。业务人员在开展业务时，需提升风险意识，对客户的动态要敏感，发现风险时及时向风控部门反馈。

举个例子：某电力物资公司通过构建覆盖物资全链条关键业务环节的“蓝色”监控预警模型库，优化完善20项预警指标监控值，实时推送预警信息至各责任岗位。同时，公司实施三维考核评价，将“四色”风险预警管理结果纳入公司绩效管理，按照可量化、可衡量、可应用的原则设置考核指标，从同业对标、月度考核、专项奖励“三个维度”进行绩效评价。例如，在供应商准入环节，系统自动拦截资质不全或历史履约评分低于阈值的供应商，并通过“合规工具包”指导业务人员完成风险自查。业务部门设立“风控联络员”，确保风险管控从源头抓起，2024年通过该系统拦截高风险供应商申请23次，降低违约风险40%。

（二）风控部门：从裁判员转型为教练员

作为风险管控的核心力量，风控部门要从传统的裁判员角色转变为业务的教练员。要积极主动地帮助业务团队化解风险，设计风控手段，让业务能从不能做变成能做，帮助业务部门完成业绩。

例如，我们风控课上的金牌授课专家老师，也是曾经担任某世界500强集团的首席风控官——张洪江老师曾说：在他还没担任风控官前，集团的风控部门跟业务部门也是经常吵架、矛盾很多，但通过构建全面风险管理体系后，这种矛盾得到了有效的化解。比如，业务部门会主动把可能的风险传达给风控部门，风控部门会思考怎样才能化解风险，积极帮助业务部门把不敢做的业务做下来，完成业绩指标，让公司业绩蹭蹭往上涨。

（三）财务、商务、仓储等部门：承担“协同防线”责任

财务部门要对资金风险、财务报表风险等进行严格管控，严格监控资金流向。在资金管理方面，要合理安排资金的使用，确保资金的安全和流动性；在财务核算方面，要确保财务报表的真实性和准确性，及时发现和纠正财务异常情况。

另外，需特别注意的是，国企供应链公司还需强化商务、物流、仓储、品质、价格等方面的管理工作，有条件的国企应该设置专人专职专岗。因为业务人员包办接单、跟单等环节存在巨大的潜在风险。大量案例表明，很多风险是出在事中运营环节没做到位，例如最常见的一货多卖问题。还有业务人员发现风险往往第一反应是“客户应该能缓过来，等等再说”，这会让公司错过最佳的止损时机。然而大部分供应链业务团队重事前，轻事中，重资金管理、轻资产管理。

二、考核设计：双向挂钩，让风控与业务“利益共生”

（一）业务部门：增加适当的风险考核指标

1、量化指标：公司对业务部门的考核不能仅仅关注业务业绩，还要将风险指标纳入考核体系。例如，可以设置客户逾期率、坏账率等风险指标，对业务部门的风险控制情况进行考核，引导业务部门树立风险意识，主动加强风险管控。

2、激励机制：例如，某金控集团将风险防控成果与绩效薪酬延期支付挂钩，主动化解风险的团队可获年度奖金上浮10%。

（二）风控部门：引入“业务支持度”考核维度

1、评价标准：在考核风控部门时，除了要对其风险识别、评估和控制的能力进行考核外，还要考核其对业务的支持力度。例如，风控部门的考核评价指标可以增加：风控方案是否助力业务增长、业务审批效率等。

2、实战案例：某地方银行风控部门允许业务部门测试不同风控策略对客户通过率的影响。例如，放宽某区域小微企业的授信阈值后，业务量增长15%且不良率仅微升0.2%，风控部门也因此获得了“业务协同奖”，实现了风险与效率的平衡。

（三）跨部门协作考核：设置“联合KPI”

例如，某国资委的智能穿透式监管平台要求财务、法务、业务部门共享数据，若因数据壁垒导致风险漏报，三方绩效均扣减。具体各部门考核设计可以参考如下:

1、财务部门：财务部门的考核可以侧重于资金使用效率、财务报表质量、成本控制等方面，司时也要将其对风险的管控情况纳入考核范围，如资金风险预警的及时性、准确性等。

2、法务部门：法务部门的考核可以依据合同审核的及时性与准确性、法律纠纷处理的效果等维度来设定，以此激励法务人员提高工作效率与质量，为公司风险防控筑牢法律防线。

3、物物流仓储部门：物流仓储部门的考核可以依据货物的准时送达率、仓储货物的完好率、流成本控制等指标，督促其强化物流仓储管理，降低物流仓储风险。

总结

国企供应链公司构建全面风险管理体系确实面临诸多挑战，但并非无解之题。

通过以上对各部门权责和考核机制的设计，以及从典型案例中汲取的成功经验，这些国企可以逐步建立起一套适合自身发展的全面风险管理体系，让风控与业务在相互协作与支持中，共同推动企业向着更高效、更安全的方向稳步迈进，以从容应对复杂多变的市场环境，实现可持续的高质量发展。

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