领导要业绩，风控背锅？集团考核是怎么逼疯供应链贸易子公司的？

万联网 , donna , 2025-02-08 , 浏览:370

在国企贸易圈子里，有一群“夹心饼干”——供应链贸易子公司。上面顶着集团的业绩大山，下面踩着市场的风险泥潭，中间还得兼顾合规与风控。这日子，可真是压力山大。

01、集团的小目标：营收冲冲冲

集团领导们个个雄心壮志，目标高远。每到了年初，准备开干时，那业绩指标就像一座座珠穆朗玛峰，摆在这帮供应链贸易子公司面前。

为啥？

因为集团要冲排名，要给地方政府交个漂亮的成绩单，更要让上级领导眼前一亮。这不，供应链贸易子公司们就被推到了风口浪尖上。

“我不管你使什么法子，今年你们的营收要翻番。”集团领导拍着桌子说，“别给我找借口，市场再难，也总有出头之鸟，所以都得给我冲。”

供应链贸易子公司的领导们只能硬着头皮点头，心里却在打鼓：这市场风云变幻，哪有那么容易啊！

02、供应链贸易子公司的苦衷：资源、机制、人才，样样缺

贸易子公司们其实也很无奈。

资源？上游供应商不稳定，下游客户也不牢靠，除了仅有的一点资金，也没啥资源可言。

机制？那更是个老大难，决策流程长得像马拉松，市场机会稍纵即逝，等层层审批下来，黄花菜都凉了。

人才？专业团队更是稀缺货，业务人员不管风险，风控人员不懂行业，有时候业务量是上来了，但是风险也随之上来了，也就导致了业务与风控难以兼顾。

“领导啊，我们这船小，经不起大风浪！”供应链贸易子公司的员工们私下里抱怨。可集团领导哪里听得进去，只盯着那闪闪发光的业绩数字。

03、风控是专门的背锅侠：出了事，全怪我

这时候，风控部门就成了一颗“定时炸弹”。他们每天战战兢兢，生怕哪里出了岔子。市场风险、信用风险、操作风险……风险无处不在。

一旦业务出了问题，集团领导的第一反应不是找业务部门，而是甩下一句：“你们的风控呢？都是干什么吃的？”

风控人员欲哭无泪，表示“领导，我们已经尽力了，市场变化太快，我们也不是神仙啊”。可集团领导才不管那么多，业绩不但没完成，还爆出了这么大的风险，那还不是风控的锅？于是，供应链贸易子公司们也只能打落牙齿往肚里咽，谁让他们夹在中间呢。

04、供应链贸易子公司的无奈：买流量还是硬扛？

在这种压力下，供应链贸易子公司们陷入了两难。

是硬着头皮做真贸易，冒着风险去拼市场？还是走捷径，去买点贸易流量，先把营收数字撑起来？

买流量虽然不光彩，但至少能应付集团的考核，还能少担点风险。可要是被查出来，那可就麻烦了。

于是一边贸易子公司的领导们心里默念着：领导，我们要是买了流量，您可别怪我们。一边集团领导还在那边催：别磨蹭，赶紧出成绩。

05、这局面怎么破？集团考核机制得改改了

这事儿说到底，还是集团考核机制出了问题。

根据我们去年通过培训服务七百多家国企的经验来说，首先建议集团优化对于供应链贸易子公司的考核机制。

因为营收考核过重，集团又没有给到子公司清晰可行的主责主业深耕的思路与规划，供应链贸易子公司团队只能以简单粗放的打法完成业绩，这样容易带来极大的风险。

尤其是现在大宗行情不好，利润很薄弱，亏一笔本金，那以前赚的利润都没了，输不起，而且规模越大越可怕。

其次是建立完整、清晰、合理的管理流程和标准，指导子公司既安全合规又高效地完成业绩。

而其中，完整性体现在，价格管理、物流管理等各方面都要落实。

清晰度体现在，风控不应只是风控部门的事情，而应该从业务一线就开始，全员参与识别预警，培养全员风控的意识。

合理性体现在，要合理地对业务进行分类管理，有的业务要提级管理，有的业务要缩短决策流程，并且要规避重复提交材料和材料标准不清晰的问题，提高效率。

最后是建立内部培养机制，快速让相关人员的能力成长起来，否则，制度定下来了也落地不了。

从人力部门的角度，要想把绩效落实，不是在年头定个绩效目标，然后定期做个考核、奖惩就结束了，好的绩效管理是必须确保团队有能力去完成业绩和考核。

要想又快又好地培养团队，离不开经验丰富的外部专家的力量，毕竟靠自己成长太慢了，集团和子公司都等不起、输不起。

2月27-28日，我们将联合3位有丰富实战经验的专家老师——全面风险管理专家&原世界500强集团首席风控官张老师、国内资深产业互联网专家&原东煤交易总裁黄老师、供应链风控实战专业律师&原怡亚通/商贸通风控总监张老师，将在郑州开展第三期国企供应链贸易全面风控专题培训。

课上，3位专家老师将重点围绕：集团型国企管控供应链子公司问题、业务与风控团队打架问题、全员风控与全面风险管理体系建设问题、货物直发/原地货转与合规问题、规避融资性贸易问题、事前事中事后全流程关键实务问题、穿越大宗周期寻求新增长（价格模型/新品类/新模式）问题等展开授课，并通过深度解析10大案例+若干小案例，配套系列风控实用工具模板，以答疑+研讨形式，帮助国企供应链公司以风控的强化突破业绩、合规、风险的“不可能三角困局”。

这堂课曾有七百多家国企、千余位高层精英报名参训，如：湖北联投、湖北交投、湖北商贸、湖北长捷、湖北宏泰、延长石油、正信集团、河南铁投、中国航油集团、山东民生资源集团、武汉金控、厦门信达、厦门海峡、厦门港口、湖南建投、兴港集团、陕西文投、江西蓝投、丰城金控、廊坊国投、鹤壁绿康、国创鹤壁、深圳港、新星丝路通、卓尔智联、广西再生资源、辽宁成大、新疆天富、广东合捷、北京京粮、长如贸易、四川联程资产、瓯江口产业集团、江西江冷、河南中豫、大河国际、钰翔集团、东伊实业、连云港投资、山东海洋投资、鲁担产融、山东富源、苏海集团、兴瑞实业集团、九龙江集团、两光一车、国展实业、黔北天然气、北京佳之兴、山东惠沂通、贵沃粮油、广东精益、中安供应链...

同时，这不仅是一堂供应链公司各部门的全面风控实操课，更是一场供应链业务交流会，非常欢迎各地方国企及其子公司组团报名参训，风控必须遵循“全员风控”的原则，风控不是风控部门一家的事儿，欢迎集团一把手带着风控总、业务总、物流运营总、经营管理总、财务总、法务总、人力总、IT总一起参训。

报名联系：李老师19168536275

课程核心话题：

1、合规监管下，营收压力依然很大,大宗行情又不好，怎么办？如何穿越周期？如何做好价格风险管理？

2、大企业暴雷不断，类似江苏德龙破产，几大供应链公司都踩雷，能给我们哪些警醒与启示？

3、如何重新划定主责主业、选品，如何设计新模式和破局策略突破新业务，从顶层规避系统性风险？大宗、制造业、农业、消费等不同领域的实践案例与经验？

4、集团如何有效管控子公司业务风险？每笔业务都要集团批？一管就死、一放就乱？怎么风险隔离？

5、国企借力民企代运营时如何做好风险管理？

6、怎么解决业务和风控的矛盾问题，如何让风控能更多地支持业务的开展？

7、如何将风控融入到各关键岗位去，实现全员风控？

8、业务、风控、财务、运营等各部门的权责和绩效如何设计？如何尽职免责？

9、希望进入不熟悉的行业或者往上下游延伸，怎么做好风控？